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| Auteur: | Stéphane |
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| Sujet: | Niveau de détail ? |
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Bonjour,
Et tout d'abord félicitation pour votre livre. Je ne sais pas si ce forum est toujours actif, je lance donc une bouteille à la mer : - Concernant les entrées et sorties doit-on considérer les messages/livrables/documents transmis au client ou transmis par le client ? Par exemple une facture, ou un paiement, un litige, une relance, etc... J'aurai tendance à dire non au niveau 1 , mais sur les niveaux les plus bas ? Devrait'on les faires paraitre au risque de surcharger le niveau 1 ? et sinon que fait-on de ces flux ? Je travaille dans une association, j'ai mes entreprises "adhérentes" j'ai identifié une entrée "besoin d'adhésion", qui en fait correspond à des aller/retour entre plusieurs entités, service adhésion, comptable, etc... est-ce que mon processus doit simplifier ces échanges ? et dois je garder le détail pour une procédure ? Merci de votre éclairage. Stéphane |
| Auteur: | brandenburg |
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| Sujet: | Re: Niveau de détail ? |
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Bonjour Stéphane.
Merci pour votre retour positif sur notre livre. Comme vous pouvez constater, ce "forum" fonctionne toujours, mais plus comme lieu d'échange entre un auteur et ses lecteurs que comme forum classique. Je réponds donc avec plaisir à vos interrogations. LES ENTRES/SORTIES PRINCIPALES ======================= Il convient tout d'abord de déterminer les entrées et sorties principales de vos processus. Voici comment procéder : les entrées ======= Pour trouver facilement l'(les) entrée(s) principale(s) d'un processus, posez-vous des questions comme "qu'est-ce qui déclenche ce processus" ou "sur quoi travaille le processus". Deux exemples : - le processus "Commercial", avec comme finalité "réaliser les devis et gérer les commandes" aura deux entrées principales (qui sont de type "déclencheur") : les demandes de devis et les commandes ; - le processus "Peindre", avec comme finalité "réaliser la peinture des pièces métalliques" aura une seule entrée principale (de type "objet à travailler"), qui sont les pièces à peindre. les sorties ======= Pour trouver la(les) sortie(s) principale(s), la question à poser est "qu'est-ce que produit ce processus". Il s'agit du ou des "livrable(s)" attendu(s) par les clients (internes ou externes) du processus. Je reprends les mêmes exemples : - le processus "Commercial" a deux livrables : les devis (destinés au prospects ou clients externes) et les commandes validée, destiné au client interne qui est le service production (processus "lancement" par exemple) ; - le processus "Peinture" n'a qu'un seul livrable, les pièces peintes, destiné au client interne qui est le service montage (processus "montage final"). Ce sont ces entrées/sortie principales ou génériques que je conseille de faire apparaître dans la cartographie des processus élémentaires, pour que l'on comprenne biens, à la lecture de ce schéma, comment se construit le produit ou le service aux clients. Cela met également bien en évidence les principales interactions entre les processus. LES ENTREES/SORTIES ANNEXES ===================== Un fois que les entrées/sorties principales ont été identifiées, il convient d'établir la liste, plus détaillée, des autres entrées et sorties. Il s'agit là de déterminer toutes les autres échanges entre un processus et les clients et fournisseurs internes et externes de ce processus. Pour beaucoup de processus, il va s'agir des interactions avec les processus amont, aval ou parallèles. Généralement, on les trouve décrit dans un document de type "fiche processus. Pour mes deux exemples, cela pourrait être (listes non exhaustives) : Commercial ======== - sorties : demandes de précision au client, demandes de disponibilité au service production, demande de coût/faisabilité au bureau d'études.... - entrées : précisions du client, planning de production, devis interne bureau d'études.... Peinture ====== - sortie : commande de peinture au fournisseur - entrée : peinture Constatez que les entrées annexes sont généralement déclenchées par des sorties annexes. Constatez aussi que je ne fais pas apparaitre les interactions avec les processus support, qui seront traités de façon générique dans la description de ces processus support. Enfin, constatez que les entrées/sorties annexes sont encore assez génériques. Si plus de détail doit être décrite, de type remplir et envoyer le formulaire d'adhésion, on trouvera ce détail dans une procédure ou instruction. EN RESUME, ON A DONC 3 NIVEAUX DE DETAIL : ============================== 1- les déclencheurs et livrables principaux (que l'on devra trouver dans la cartographie des processus élémentaires) 2- les entrées/sorties annexes génériques, qui indique les échanges entre processus et/ou clients/fournisseurs (et que l'on va décrire dans la fiche processus; 3- le détail des entrées/sorties annexe (que l'on va décrire dans des procédures). |
| Auteur: | Stéphane |
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| Sujet: | Re: Niveau de détail ? |
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Bonjour,
Et franchement merci pour autant de précisions et de détails, je n'en demandais pas tant. En tout cas cela m'aide beaucoup. J'ai décliné un premier niveau de détail (ci-joint), dites-moi ce que vous en pensez (je travaille dans un service de santé au travail). Je me suis largement inspiré des modèles de votre forum et de votre livre. Encore merci [Pièce-jointe: Macro processus - modélisation-2.pdf (308.02kb)] |
| Auteur: | Stéphane |
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| Sujet: | Re: Niveau de détail ? |
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Je reposte ma pièce jointe je crois que le forum n'aime pas les accents [Pièce-jointe: Macro-processus-2.pdf (307.72kb)] |
| Auteur: | brandenburg |
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| Sujet: | Re: Niveau de détail ? |
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Bonjour Stéphane.
Tout d'abord, il manque un élément important dans votre cartographie, la mission de votre entreprise. Il est difficile pour quelqu'un qui ne connait pas votre structure (et donc pour moi aussi) de comprendre la cartographie si on n'y indique pas la mission globale de l'entreprise. Ensuite, j'ai fortement l'impression que les 4 processus qui apparaissent dans votre carto ne sont pas de même taille ni de même importance. En effet, les processus "Service adhérents" et "Compta adhérents" sont des "micro activités", plutôt annexes, comparé au processus cœur de métier "énorme" que vous appelez "Equipes pluridisciplinaires". Il y a donc une erreur de niveau de détail (Cf. notre discussion d'avant hier) entre les processus de votre carto. Par ailleurs, derrière les noms que vous avez donnés au processus (la plupart ont une connotation "service" que je lis comme "département"), je soupçonne que vous avez construit votre cartographie à partir de l'organisation actuelle et qu'elle est devenue de ce fait plus un "organigramme bis" qu'un "réseau d'activités clés qui transforment les besoins de vos clients en prestations qui couvrent ces besoins". Consacrez vous d'abord à identifier les vrais processus élémentaires de réalisation, ceux qui délivrent les services attendus par vos adhérents (qui doivent clairement apparaître en tant que livrables dans la carto). Cela vous amènera certainement à éclater votre énorme processus "pluri-disciplinaire". Identifiez ensuite vos processus annexes. A coup sûr, cela pourrait se résumer à un seule processus de type "Gestion Adhérents", qui pourrait peut-être inclure l'adhésion et la compta associé. Bon courage |
| Auteur: | Stéphane |
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| Sujet: | Re: Niveau de détail ? |
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Bonjour.
Vous avez parfaitement raison. j'ai repris des éléments d'organigramme ce qui m'a rapidement posé quelques soucis. Notamment si j'identifie un procès comme un service il est limité par lui-même, à l'inverse si ce n'est pas le cas on est libre de mettre ce qui l'on veut dedans. J'ai commencé hier à modifier cela. Pour l'objectif de ma structure (j'avais fait une première page, mais qui n'apparaissait pas dans mon fichier, je crois pour le coup que cela est pas trop mal...). Pour la représentation des processus de niveau 1 vous avez raison, je crois que ce qui me perturbait c'est d'avoir finalement peu de processus opérationnels de niveau 1. Je vais suivre vos conseils et revoir mon point de vue. En fait l'une de mes difficultés c'est que mes clients n'en sont pas (nous sommes une association), nos entreprises nous délèguent la mission de santé au travail, elles sont légalement obligées d'adhérer chez nous ou chez nos homologues. Le premier service attendu est donc l'adhésion, ensuite nous réalisons nos missions de santé au travail représenté par le gros processus. Je vais reprendre une nouvelle fois, En tout cas, tout cela est réellement passionnant, et je voulais vous féliciter vous arrivez à vulgariser et à mettre à porter ces notions conceptuellement pas toujours évidentes. Une nouvelle fois milles mercis pour votre patience et votre gentillesse. A bientôt, Stéphane |
| Auteur: | brandenburg |
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| Sujet: | Re: Niveau de détail ? |
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>>En fait l'une de mes difficultés c'est que mes clients n'en sont pas (nous sommes une association), nos entreprises nous délèguent la mission de santé au travail, elles sont légalement obligées d'adhérer chez nous ou chez nos homologues. Le premier service attendu est donc l'adhésion, ensuite nous réalisons nos missions de santé au travail représenté par le gros processus.
Quand j'utilise le mot "client", c'est au sens générique. Votre structure a en réalité plusieurs "clients" : - l'entreprise qui se décharge chez vous d'une obligation légale ; - les salariés de cette entreprise qui bénéficient de vos actions. Il est important de définir, en plus de la mission de l'entité que vous cartographiez, qui sont ses "clients", quels sont leurs attentes/besoins, et quels "produits" l'entité délivre face à ces besoins. Identifiez donc bien tous les couples "produits - clients" de votre association. Pour savoir qui sont les "clients", posez-vous les questions suivantes : - qui bénéficie des prestations délivrées ; - qui les paie ; - qui les prescrit ? Un exemple pour illustrer cette notion de clients multiples. Imaginez un centre de formation pour apprentis : 2 clients bénéficiaires : les élèves et les entreprise d'accueil 3 clients payeurs : les parents, les entreprises d'acceuil et l'état plusieurs clients prescripteurs : les parents, des centres d'orientation... ...et plusieurs produits - un parcours de formation - un apport de main d'œuvre Mais, pour corser le tout, un "produit" (résultat) global attendu, qui est la COMPTENCE (défini comme la capacité démontrée de l'élève de mettre en œuvre des savoir et savoir faire acquis en formation dans un contexte professionnel avec un résultat attendu). Voire un produit encore plus fort : l'emploi après la formation. Et ce "produit" là est une coproduction de 3 acteurs : l'école (qui doit délivrer un enseignement capable d'acquérir les savoir et savoir faire nécessaires), l'entreprise (qui doit donner l'occasion de les mettre en pratique, de les évaluer et de les compléter) et l'élève (qui doit s'investir dans tout ça). Je pense que dans votre cas, il y a probablement également une coproduction de cette nature. Le résultat global attendu n'est-il pas une meilleure santé et sécurité au travail, mesurables par l'attente des objectifs le 0 accident de travail et le 0 maladie professionnelle (ou les classiques indicateurs d'AT qui sont le taux de fréquence et le taux de gravité) ? Avec des prestations de votre association qui y contribuent, comme des diagnostics, des actions de formation... (mais là je présume, car vous n'avez pas été très explicite sur les activités de votre association). J'espère de ne pas trop vous embrouiller, mais votre "cas" est un peu plus complexe qu'une "simple" entreprise de production... ...mais donc aussi plus intéressant :-) ! Puis rassurez-vous, l'approche processus s'applique toujours ! |
| Auteur: | Stéphane |
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| Sujet: | Re: Niveau de détail ? |
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Bonjour,
Et encore merci pour vos conseils. Malheureusement par rapport à ceux que vous supposiez nous ne sommes pas aussi avancés chez nous (mais on avance, un peu...). Concernant ma modélisation j'ai un peu avancé (et aussi reculé), et je suis arrivé au schéma ci-joint. Il y a encore de nombreux détails à revoir, mais j'en suis plutôt content, n'hésitez pas à me faire part de vos remarques. La prochaine étape pour moi est d'éprouver mon approche avec nos responsables métiers pour affiner et/ou revoir tout ça, ainsi que m'attaquer au détail des processus supports. [Pièce-jointe: Modelisation-processus-3.pdf (198.91kb)] |
| Auteur: | Hans |
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| Sujet: | Re: Niveau de détail ? |
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Juste quelques retours rapide :
1 Dans un schéma de ce type (l'entreprise vue comme un macro-processus), la phrase à faire apparaître dans l'unique processus de réalisation doit correspondre à la finalité de l'entreprise (sa mission, sa raison d'être...). Le mot "adhérer" me semble donc en trop 2 Je remplacerai les 2 entrées du haut, par une seule entrée générique "dossier administratif (adhésion, déclaration des salariés...)" avec, en face, une seule sortie générique "dossier administratif complété (attestations, factures...). 3 Etes-vous sûr que le 1er entrée métier est bien constitué des "demandes d'actions" et non pas de quelque chose comme "environnement SST à améliorer", avec du coup, comme résultat attendu "environnement SST amélioré" ? 4 Je remplacerai l'entrée "salariés" par "salariés à suivre en individuel". Maintenant, il s'agira d'ouvrir cette "boîte noire" et de décrire le réseau d'activités clés (processus élémentaires) qui s'y trouvent. On devrait alors sans doute y trouver, parmi d'autres, une chaine comme : environnement SST à améliorer => REALISER UN DIAGNOSTIC => actions préconisées => METTRE EN OEUVRE ET EVALUER LES ACTIONS LES ACTIONS RETENUES => environnement SST amélioré. Mais là je suis toujours en train de deviner les activités de votre association, que vous ne m'avez toujours pas présentées :-( |
| Auteur: | Stéphane |
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| Sujet: | Re: Niveau de détail ? |
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Re bonsoir Hans,
Et encore merci pour tous vos précieux retours. Je commencerai par la fin : mon association est un service de santé au travail (une association de médecine du travail). En fait nos métiers sont en mutation et le contexte médical rend ces changements plutôt difficiles pour le secteur. Concernant votre dernier point il faut que je le valide avec mon responsable métier, car je ne pense pas qu'il y est l'évaluation des actions. Pour la boite noire je l'ai ouverte en page 2 et 3  a moins de ne pas avoir bien compris.
1. Oui vous avez raison 2. J'ai fait plusieurs allers/retour, en fait je préfère le laisser en l'état, car la déclaration des salariés se fait annuellement et détermine la facturation. 3. En fait nos actions de santé au travail peuvent avoir plusieurs origines en entreprise : - Sur décision d'un des médecins de l'équipe (Interne) - Décision au niveau association d'étudier un secteur particulier - (et enfin) à la demande de l'entreprise 4. Oui où peut être "visite salarié" J'ai une petite question, en analysant mon entreprise je me rend compte qu'il nous manque un certain nombre de processus. Est-ce que je devrais les faire apparaitre ou doit'on plutôt les modéliser dans une démarche de réorganisation (ce qui n'est pas mon cas ni mon rôle) ? Mais je n'ai pas encore lu la totalité de votre excellent ouvrage, et peut être que la réponse est plus loin. Bien cordialement, Stéphane |
| Auteur: | Hans |
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| Sujet: | Re: Niveau de détail ? |
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Oups !
Ayant répondu un peu vite, entre 2 rdv... ...je n'ai pas vu qu'il y avait plus d'une page :-( Je viens de les regarder, toujours rapidement (à l'aéroport en attendant d'embarquer) C'est plutôt pas mal ! Reste juste le débat engagé depuis hier sur l'origine des actions d''amélioration. Mais maintenantntenant que je sais que vous êtes une association de médecins du travail :-), je pense, qu'en termes d'activités clés métiers il y a sans doute au moins 3 processus : - Visiter/diagnostiquer l'entreprise - Réaliser les examens médicaux individuels - Proposer, réaliser et évaluer les actions d'amélioration Avec une représentation graphique qui permet de comprendre les 3 chaînes : DIAGNOSTIC => points particuliers à examiner => EXAMENS INDIVIDUELS => suggestion d'actions => REALISER ACTIONS => résultats obtenus DIAGNOSTIC => suggestion d'actions => REALISER ACTIONS => résultats obtenus demande d'actions (entreprise) => REALLISER ACTIONS => résultats obenus Par contre, votre processus "Vie de l'équipe pluridisciplinaire" me semble plus une activité de planification transverse aux 3 processus ci-dessus. Enfin, quand vous dîtes " je me rend compte qu'il nous manque un certain nombre de processus", cela peut s'interpréter comme : 1- il y a des activités que nous devrions réaiser mais que nous realisons pas 2- il y a des activités que nous réalisons, mais qui ne sont pas "processées" (formalisées et gérées commes des processus) 3- il ya des activités qui sont mal organisées (parce que vous parlez de "réorganisation". Ne connaissant pas exactement votre mission, il m'est difficile de vous répondre. Ceci dit, les points 1- et 3- me semblent hors périmètre de votre mission. Pour ce qui est du point 3-, vous trouverez en § 1.5 et 5.2 quelques petites explications sur le BPR Business Process Reengineering, qui est une approche qui consiste à "reconstruire" une entreprise sur la base de ces processus. Reste donc le point 2-, sur lequel vous avez déjà fait un bon bout du chemin ! Bon courage pour la suite ! |
| Auteur: | Stéphane |
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| Sujet: | Re: Niveau de détail ? |
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Bonjour Hans,
Pour répondre à vos interrogations : Pas d'évaluation (dans la grande majorité des cas ) de résultats suite à une préconisation d'action. Ce n'est pas dans notre domaine d'intervention aujourd'hui. Quand au point 1 à 3 c'est un peu tout à la fois 
J'arrive à terme de mon première objectif: je vais maintenant l'affiner et l'éprouver avec les différents responsables métiers. Pas de question ni de schéma aujourd'hui, mais juste pour vous adresser une nouvelle fois mes sincères remerciements. Bonne continuation ! A bientôt |
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