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| Auteur: | Aude |
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| Sujet: | Complément d'informations |
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Bonjour,
Après lecture de votre ouvrage et de différents autres sources un flou subsiste dans mon esprit. J'ai dû mal à distinguer les différences entre : l'approche processus, l'amélioration continue et l'ingénierie des processus. Ces concepts n'ont ils pas en commun le même but, la mise en oeuvre d'une stratégie de l'entreprise axée sur le management par les processus? Où se situe la distinction entre ces notion? L'ingénierie des processus est elle une stratégie plus globale qui incorpore à la fois l'approche processus et le BPM? L'amélioration continue est elle une branche de l'approche processus ou la suite logique de la démarche ? |
| Auteur: | Hans BRANDENBURG |
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| Sujet: | Re: Complément d'informations |
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Dans votre question, vous citez deux concepts :
- d'une part le concept d'amélioration continue - d'autre part le concept d'approche processus. Ces deux concepts sont différents, mais ont aussi en commun d'appartenir tous les deux au domaine de la qualité. L'amélioration continue est un des principes de base de toute démarche qualité, que l'on pourra aussi décrire par "apprendre de ses erreurs". Sa conceptualisation est souvent faite par la boucle PDCA (Plan-Do-Check-Act ou Prévoir-Faire-Analyser-Corriger). L'approche processus (ou management par les processus ou BPM -Business Proces Management... car pour moi ce sont des quasi synonimes) est un approche de management qui vise à gérer des activités ou organisations par une méthode de modélisation. Cette méthode de modélisation est basée sur l'indentification de l'enchaînement des opérations (ou tâches) nécessaires pour créer une valeur ou livrable : produit, prestation, information..., attendu par un client interne ou externe. Il se trouve que cette modélisation est aussi très pertinente pour détecter des dysfonctionnements... ...et donc pour faire de l'amélioration continue. D'ailleurs, son origine se situe, au moins en partie, dans les différents démarches qualité (ISO 9001, Lean Management...). Le concept "ingénierie des processus" ou "Business Proces Reengineering" (BPR), désigne l'application concrète de l'approche processus dans une entreprise, par une adaptation de son organisation pour optimiser l'enchaînement des opérations (et la suppression des opérations sans valeur ajoutée). En résumé, l'approche processus est donc une méthode de management très pertinente pour faire de l'amélioration continue. |
| Auteur: | Aude |
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| Sujet: | Re: Complément d |
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Merci pour toutes ces réponses je comprends beaucoup mieux l'imbrication des différents concepts.
Ainsi l’ingénierie des processus va englober toute "l'informatisation" de l'approche processus c'est à dire le BPMS, l'architectures SOA, le BRMS, etc. ? |
| Auteur: | Valdo |
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| Sujet: | Re: Complément d |
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Bonjour c'est avec grand intérêt que je lis votre livre. J'ai un point qui me préoccupe.
Vous dites dans votre livre qu'il est indispensable d'avoir "un document" pour chaque processus élémentaire, néanmoins un peu plus bas dans la lecture, on s'aperçoit que pour l'entreprise Z, plutôt que d'utiliser une fiche processus pour un processus élémentaire vous avez considéré une fiche processus pour le macroprocessus "piloter l'entreprise" tout entier. Et pourtant ce macroprocessus contient bien des processus élémentaires. Pourquoi n'avoir pas choisi un processus élémentaire pour en faire la description sur fiche processus. |
| Auteur: | Hans Brandenburg |
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| Sujet: | Re: Complément d |
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Merci d'avoir lu notre livre et de nous faire part de votre question.
Vous faites référence à la fiche processus Pilotage des pages 163 et 164 de notre livre. Comme il est écrit en bas de la page 162, il s'agit "d’une fiche processus décrivant l’unique processus de pilotage d’une PME". De plus, dans la page 44, il est mentionné "Constatez que dans cette PME, qui a une équipe d’encadrement assez restreinte, le nombre de processus est plus petit que dans les deux autres exemples." Pour beaucoup d'entreprises de type TPE ou PME, la cartographie de niveau 1 (celle des macros-processus) n'a pas beaucoup de raison d'être. On réalise alors directement la cartographie des processus élémentaires. On l'a d'ailleurs indiqué dans la page 44, où il est écrit "[Pour l'entreprise Z] nous vous présentons tout de suite la cartographie des processus élémentaires." La fiche processus de pilotage des pages 163 et 164 décrit donc bien un processus élémentaire, et le schéma en haut de la page 2 de cette fiche (page 164 du livre) représente bien des sous-processus. Retenez donc que, selon la taille d'une entreprise, ce qui est un processus élémentaire dans une grande entreprise (par exemple le processus d'audit interne pour une banque) ne sera qu'un sous-processus (que l'on peut aussi appeler "activité") pour une PME (comme le processus auditer de l'entreprise Z, qui est même un processus en grande partie externalisé). Pour le dire autrement, écrire une fiche processus pour l'audit interne de l'entreprise Z, ne correspond pas au "juste nécessaire" qui doit toujours vous guider dans la formalisation d'un système de management, par contre, pour une Banque, qui gère des multiples équipes d'audit, cette formalisation a une vraie valeur ajoutée. J'espère que ma réponse vous permettra de ne plus être préoccupé :-) |
| Auteur: | Valdo |
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| Sujet: | Re: Complément d |
| Message:
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"Pour le dire autrement, écrire une fiche processus pour l'audit interne de l'entreprise Z, ne correspond pas au "juste nécessaire" qui doit toujours vous guider dans la formalisation d'un système de management... "
Très clair, et merci. |